Det finns en särskild sorts frustration som uppstår i komplexa projekt. Allt går långsamt, inget händer som planerat och till slut tänker någon att det behövs mer kraft. Mer tryck, tydligare beslut, snabbare tempo. Någon säger att nu kör vi. Och det känns bra … i exakt fem minuter.
Sedan händer något. Motståndet ökar. Missförstånd växer. Beslut ifrågasätts. Det som skulle accelerera processen bromsar den istället.
Det är här många ledare hamnar snett. De försöker lösa komplexitet med kraft när det som behövs är förståelse.
Cynefin och att förstå vilken värld du befinner dig i
För att förstå varför kraftfullt agerande ibland fungerar och ibland inte behöver vi förstå olika typer av problem. Ramverket Cynefin delar upp verkligheten i olika domäner som kräver olika angreppssätt.
I det enkla området är orsak och verkan tydliga. Här fungerar standardisering och bästa praxis. I det komplicerade området finns det fortfarande orsakssamband, men de kräver analys och expertis. Här fungerar planering och optimering.
Det komplexa området är något helt annat. Här är sambanden inte tydliga i förväg. De blir synliga först i efterhand. Och i det kaotiska området finns inga tydliga samband alls, åtminstone inte initialt.
Problemet är att vi ofta använder samma typ av ledarskap i alla dessa situationer.
Varför kraft fungerar i vissa lägen
I enkla och ibland i komplicerade situationer fungerar kraftfullt agerande bra. Om ett problem är tydligt och lösningen känd kan ett beslut, ett tryck eller en tydlig riktning vara exakt det som behövs.
Det är som att trycka på gaspedalen när vägen är rak och fri. Ju mer kraft, desto snabbare går det.
Men i komplexa system är vägen inte rak. Den förändras medan du kör.
Komplexitet och när systemet svarar tillbaka
I komplexa situationer består systemet av många aktörer med egna logiker, incitament och tempo. Organisationer har olika mål, kulturer och beslutsprocesser. Det finns relationer, beroenden och ibland dolda agendor.
När du trycker på i ett sådant system händer något annat än i en enkel situation. Systemet svarar tillbaka.
Ett exempel kan vara ett samverkansprojekt mellan kommun, näringsliv och akademi. En aktör beslutar sig för att accelerera processen genom att sätta hårda deadlines och trycka på för beslut. Resultatet blir att de andra aktörerna, som har längre beslutsprocesser eller andra prioriteringar, känner sig överkörda. De drar sig tillbaka, ifrågasätter processen eller saktar ner.
Det som skulle skapa fart skapar istället motkraft.
Tempo och tajming, den dolda dynamiken
En viktig aspekt i komplexa system är att olika aktörer rör sig i olika tempo. En startup kan fatta beslut på en dag, en kommun kan behöva månader. Ett forskningsprojekt kan ha en lång tidshorisont, medan ett företag behöver kortsiktiga resultat.
När någon försöker forcera tempot utan att ta hänsyn till dessa skillnader uppstår friktion.
Det är som att försöka få en symfoniorkester att spela snabbare genom att ropa till violinisten. Det hjälper inte om resten av orkestern inte hänger med.
Cynefin i praktiken, vad fungerar i komplexa och kaotiska situationer
I komplexa situationer rekommenderar Cynefin ett arbetssätt som ofta beskrivs som att man först agerar genom små experiment, sedan observerar vad som händer och därefter anpassar sig. Det handlar om att prova, känna och svara.
Det innebär att man inte försöker hitta den rätta lösningen från början, utan skapar flera små försök och ser vilka som fungerar. Det är ett utforskande förhållningssätt.
I kaotiska situationer är logiken annorlunda. Där handlar det om att först agera för att skapa någon form av stabilitet, sedan känna vad som händer och därefter svara. Här kan kraftfullt agerande vara nödvändigt, men det är tillfälligt och syftar till att skapa ordning, inte att styra hela systemet.
Skillnaden är avgörande. I kaos kan kraft vara rätt första steg. I komplexitet är det ofta fel första steg.
Push och pull, två sätt att påverka
Detta leder oss till en viktig distinktion mellan push och pull. Push handlar om att driva på, fatta beslut, sätta riktning och trycka fram förändring. Pull handlar om att skapa attraktionskraft, incitament och möjligheter som gör att andra vill röra sig i en viss riktning.
I enkla system fungerar push ofta bra. I komplexa system fungerar pull ofta bättre.
Om du till exempel vill få flera organisationer att arbeta mer hållbart kan du försöka tvinga fram förändring genom krav och regler. Det är push. Eller så kan du skapa lösningar som gör det attraktivt och lönsamt att agera hållbart. Det är pull.
Pull skapar rörelse genom motivation. Push skapar rörelse genom tryck.
När push fungerar och när det inte gör det
Push kan fungera i situationer där det finns tydliga mandat, gemensamma mål och korta beslutsvägar. Det fungerar också i akuta situationer där snabb handling krävs.
Men i komplexa system med många aktörer och olika logiker riskerar push att skapa motstånd. Det upplevs som att någon försöker kontrollera något som inte går att kontrollera.
Pull fungerar bättre när man vill skapa långsiktig förändring. Genom att bygga relationer, skapa incitament och visa på värde kan man få fler att vilja röra sig i samma riktning.
En fyrfältare för att förstå när push fungerar
Man kan tänka sig en enkel fyrfältare där ena axeln handlar om graden av komplexitet och den andra om graden av gemensam vilja.
- I situationer med låg komplexitet och låg gemensam vilja kan push fungera kortsiktigt, men riskerar att skapa motstånd på sikt.
- I situationer med låg komplexitet och hög gemensam vilja fungerar push ofta mycket bra. Här kan man fatta beslut och gå framåt snabbt.
- I situationer med hög komplexitet och låg gemensam vilja fungerar push oftast dåligt. Här behövs istället arbete med relationer, förståelse och gemensam målbild innan någon verklig förändring kan ske.
- I situationer med hög komplexitet och hög gemensam vilja fungerar en kombination av lätt push och stark pull. Här finns en gemensam riktning, men vägen dit behöver utforskas.
Mellanorganisationella utmaningar, när ingen bestämmer över alla
I systeminnovation arbetar man ofta mellan organisationer. Det finns ingen chef som kan fatta beslut för alla. Det innebär att traditionella ledarskapsmetoder inte räcker.
Här blir förmågan att skapa pull avgörande. Att bygga narrativ, skapa gemensamma vinster och få andra att vilja vara med.
Det handlar mindre om att styra och mer om att möjliggöra.
Metaforen med segelbåten
Man kan likna detta vid att segla. Push är som att använda en motor. Det fungerar bra när du har kontroll och en tydlig riktning. Pull är som att använda vinden. Du kan inte kontrollera den, men du kan positionera dig så att du får kraft av den.
I komplexa system är det ofta vinden som avgör.
När mer gas ger mindre fart och att förstå skillnaden
Kraft inte är fel, men att den måste användas rätt. I vissa situationer behöver vi trycka på. I andra behöver vi släppa taget.
Det verkliga ledarskapet ligger i att förstå skillnaden.
Och kanske ännu viktigare, att våga göra mindre när det känns som att man borde göra mer.
