Kris är ett tillstånd som ingen önskar sig. Det är förknippat med osäkerhet, oro och ofta både stress och förlust. Men ur ett innovationsperspektiv finns det en paradoxal kvalitet i kriser. De tvingar oss att sluta acceptera nuläget och slutar ge oss möjligheten att skjuta upp det svåra. När situationen inte längre är hållbar uppstår ett oemotståndligt behov av förändring och den tröghet som annars håller oss tillbaka försvagas kraftigt.
Det betyder inte att kriser är bra eller önskvärda. Det betyder bara att de gör det enklare att bryta mönster. De skapar ett slags tvingande klarhet som gör att vi måste tänka nytt för att ta oss vidare.
Varför är det svårt att skapa förändring utan kris
När allt fungerar tillräckligt bra är vi människor ofta benägna att acceptera läget som det är. Vi klagar kanske på ineffektiva processer, brister i samarbete eller system som inte fungerar särskilt bra, men vi tolererar dem. De är störande men inte katastrofala. Det är här som innovationsarbetet får sina tuffaste förutsättningar.
Många beslut innebär målkonflikter. Vi tänker å ena sidan är detta viktigt men å andra sidan är det krångligt, resurskrävande eller riskfyllt. När vi ställs inför val mellan två komplexa alternativ glömmer vi ofta att det också finns ett tredje alternativ. Att inte välja.
Att vänta är också ett beslut. Men eftersom väntandet inte känns som ett aktivt val lurar det oss att tro att vi inte fattat ett beslut alls. På så sätt skjuts förändring upp, ibland i åratal. Under tiden lappar vi på det som inte fungerar och rättar till små detaljer i stället för att ta itu med det grundläggande problemet.
Krisen bryter förhalningen
I en kris går det inte att fortsätta som vanligt. De strukturer och vanor som tidigare gick att hålla fast vid faller samman. Vi tvingas se det vi försökt ignorera.
Krisen gör det omöjligt att fortsätta lappa och laga. Det blir tydligt att problemen är för stora för små justeringar. Det skapar ett förändringstryck som är svårt att uppnå på något annat sätt.
När vi inte längre kan välja mellan att agera eller vänta finns bara en väg framåt. Vi måste ta nya grepp, pröva idéer, omorganisera och öppna för sådant som tidigare känts alltför radikalt. Den kreativa förmågan aktiveras av nödvändighet. Det är inte frivillighet som driver oss utan insikten att det gamla inte längre fungerar.
Det är också därför många ledare blir reaktiva istället för proaktiva. Det är helt enkelt lättare att vänta på problemen och ta tag i dem, eftersom man då måste göra det. Ingen klandrar den som gör det som måste göras, men få ser att innovation faktiskt också måste ske för att inte organisationer ska stagnera och orsaka kriser.
När allt är riktigt bra kan vi också tänka nytt
Förvånande nog finns det ytterligare en situation där innovationskraften kan vara särskilt stark. Det är när allt faktiskt går bra. När organisationer har gott om resurser, tid och stabilitet uppstår ett mentalt utrymme för att fundera över idéer som inte är akuta. I det läget kan människor tillåta sig att tänka större, bredare och djärvare.
I lugna tider finns ett spelutrymme att testa nya koncept, utforska otydliga möjligheter och ge kreativa impulser tid att mogna. Man kan säga att överflöd möjliggör experiment.
Det är här många stora innovationer har fötts. Inte ur panik utan ur nyfikenhet.
Det svåraste läget är när allt är nästan bra
De verkliga innovationshindren finns i mellantillståndet när saker inte är riktigt bra men de är ok. Det är här den mänskliga naturen gör sig som mest påmind. Vi accepterar dålig systemfunktion, otydliga rutiner eller tröga samarbeten eftersom de inte är katastrofala. De orsakar frustration men inte kris.
Vi hamnar i ett gnäll-läge där vi irriterar oss men inte agerar. Eller i ett lappa-och-laga läge där vi justerar små detaljer för att undvika det svåra beslutet om helheten.
Det är detta läge som är den största fienden till innovation. Inte lågkonjunktur. Inte resursbrist. Utan den förlamande känslan av att det är tillräckligt bra.
Innovationsledarens dolda arbete
En skicklig innovationsledare utvecklar ofta en intuitiv känsla för framtiden. När andra känner att allt är lugnt känner innovationsledaren att det är nu man måste vara extra vaksam.
När det är stilla behöver man våga ställa frågan vad är det vi inte ser. När organisationen går bra behöver man fråga vad skulle kunna hända om våra omvärldsförutsättningar ändras.
Innovationsledarens uppgift är att skapa en sense of urgency även när den inte är uppenbar. Att formulera varför något som fungerar idag inte kommer fungera lika bra i framtiden. Att väcka nyfikenhet och handlingskraft innan krisen uppstår.
Det innebär att påminna organisationen om att lugna perioder är värdefulla möjligheter att förbereda sig för det som kommer. Att använda bra tider till att tänka nytt är ofta det mest ansvarsfulla man kan göra.
Att bygga förändringsvilja innan krisen
Om vi accepterar att det är lättast att bryta mönster när det brinner i knutarna blir nästa fråga hur vi kan skapa förändringsvilja utan att vänta på att det blir kris.
Ett sätt är att arbeta med framtidsscenarier. Genom att måla upp olika möjliga utvecklingar skapas en mental bild av vad som kan hända om man inte utvecklas.
Ett annat sätt är att synliggöra kostnaden av att inte agera. I mellantillståndet när läget är okej är kostnaderna mer diffusa. De handlar om förlorade möjligheter, ineffektivitet och tappad attraktionskraft. När dessa kostnader synliggörs blir det lättare att se att icke beslut också har konsekvenser.
Dessutom behöver organisationer odla en kultur där det är tillåtet att ifrågasätta även när allt fungerar. Att tänka bättre istället för att bara förbättra är en viktig mental muskel.
Förebygg krisen med innovationsarbete
Krisen skapar handling där viljan inte längre räcker. Den gör det enkelt att bryta mönster eftersom konsekvensen av att stå still blir uppenbart ohållbar. Men den största potentialen finns egentligen i att lära sig använda insikterna från kriser även när läget är stabilt.
Att förstå att innovation kräver både mod och tajming gör det lättare att se när det är rätt tid att trycka på förnyelse. De bästa innovationsledarna väntar inte på att verkligheten ska tvinga fram förändring. De bygger en känsla av angelägenhet långt innan det behövs och skapar rörelse medan andra fortfarande känner sig trygga.
Det är i detta förebyggande arbete som de mest kraftfulla innovationerna ofta tar form. När vi vågar bryta mönster innan vi måste.
