I en värld där möjligheterna är många och kraven ännu fler är det lätt att fastna. Organisationer gör saker för att de måste. Individer gör saker för att de kan. Team startar projekt för att de vill. Men väldigt sällan sammanfaller alla tre. Det är här ramverket ”kan, bör, vill” blir intressant.
Det är ett enkelt sätt att skapa fokus i komplexa sammanhang. En slags mer direkt och handlingsnära variant av det som ibland beskrivs i mer filosofiska modeller som ikigai. Men där ikigai ofta används för personlig reflektion fungerar kan, bör, vill särskilt bra i dialoger, workshops och verksamhetsutveckling.
Det är konkret. Det är snabbt. Och det leder ofta till insikter som annars inte uppstår.
Tre cirklar som förändrar perspektivet
Föreställ dig ett klassiskt venn-diagram med tre cirklar.
- Den ena cirkeln representerar det ni kan göra.
- Den andra representerar det ni bör göra.
- Den tredje representerar det ni vill göra.
Det första steget är att fylla dessa tre områden var för sig.
- Vad bör ni göra utifrån omvärldens krav, kundbehov, lagstiftning eller strategiska mål.
- Vad kan ni göra utifrån er kompetens, resurser, teknik och organisation.
- Vad vill ni göra utifrån motivation, drivkraft, nyfikenhet och värderingar.
Redan här uppstår ofta en första insikt. Det man vill göra är ofta det som känns mest levande. Det som ger energi. Det som människor spontant pratar om. Men det är långt ifrån säkert att det är det som faktiskt görs.
När cirklarna börjar överlappa
Det verkligt intressanta händer när man börjar titta på överlappningarna.
- Vad av det vi bör göra kan vi också göra. Här hittar man ofta det som är realistiskt och förväntat. Det som organisationen klarar av att leverera och som omvärlden kräver.
- Vad av det vi kan göra vill vi göra. Här finns ofta potential. Kompetens som finns men som kanske inte används fullt ut. Idéer som känns roliga men som ännu inte kopplats till ett tydligt behov.
- Vad av det vi vill göra bör vi göra. Här uppstår ofta diskussioner om värderingar. Vad är viktigt på riktigt. Vad är vårt ansvar. Vad vill vi stå för.
I dessa överlappningar blir det tydligt att människor ofta tänker olika. Någon drivs av vad som är möjligt. Någon annan av vad som är rätt. En tredje av vad som är lustfyllt.
Och just där börjar de viktiga samtalen.
När något saknas
En av de starkaste insikterna i modellen är att alla tre perspektiven behövs.
- Om vi bör och kan göra något men inte vill blir resultatet ofta korrekt men livlöst. Det fungerar men det engagerar inte. Det blir något som görs för att det måste göras.
- Om vi kan och vill men inte bör göra det riskerar det att bli en lekstuga. Det kan vara roligt och kreativt men saknar riktning eller verklig betydelse.
- Om vi vill och bör men inte kan blir det frustrerande. Ambitionen finns men förutsättningarna saknas. Då behöver fokus ligga på att bygga förmåga först.
Det är först när alla tre möts som något verkligt kraftfullt uppstår.
Där allt möts
I mitten av diagrammet finns det område där vi både vill, bör och kan. Det är här den största nyttan skapas.
Här finns riktning, kapacitet och motivation samtidigt. Det är här idéer får fäste. Det är här projekt får energi. Det är här organisationer rör sig framåt på riktigt. Det betyder inte att allt måste ligga där från början. Men det ger en tydlig riktning för vad man ska sträva mot.
När ramverket gör mest nytta
Kan, bör, vill fungerar särskilt bra i situationer där det finns många möjligheter men otydlig riktning.
- I strategiarbete kan det hjälpa en organisation att förstå varför vissa initiativ aldrig lyfter. De kanske ligger i kan och bör men saknar vilja.
- I innovationsarbete kan det hjälpa team att välja vilka idéer som är värda att satsa på. Många idéer är möjliga men få har både driv och relevans.
- I personlig utveckling kan det hjälpa individer att förstå varför vissa val känns fel trots att de är logiska. De kanske ligger i bör men inte i vill.
Tänk dig en organisation som vill arbeta mer hållbart.
De bör göra det eftersom omvärlden kräver det.
De kan göra det eftersom tekniken finns.
Men de vill kanske inte fullt ut eftersom det utmanar befintliga affärsmodeller.
Då blir förändringen långsam.
När alla tre börjar linjera händer något annat. Då uppstår momentum.
Metaforen med segelbåten
Man kan likna ramverket vid att segla.
- Det du bör göra är riktningen. Vart du ska.
- Det du kan göra är vinden och utrustningen. Vad som är möjligt.
- Det du vill göra är viljan att segla överhuvudtaget.
Om någon av dessa saknas blir resan svår.
- Har du riktning och utrustning men ingen vilja kommer du aldrig lämna hamnen.
- Har du vilja och riktning men ingen vind eller utrustning kommer du inte fram.
- Har du vilja och vind men ingen riktning kommer du driva runt.
Det är först när alla tre samspelar som du faktiskt rör dig framåt.
Ett verktyg för kreativitet
Ramverket är också kraftfullt i kreativt arbete. När man fastnar i idéarbete kan man använda kan, bör, vill som en struktur för att skapa nya perspektiv. Genom att först generera många idéer inom varje område och sedan utforska överlappningarna uppstår nya kombinationer. Det blir ett sätt att både öppna upp och fokusera.
Det hjälper också till att undvika en vanlig fälla i kreativitet. Att gå direkt på det som är möjligt. Genom att också inkludera vilja och bör öppnas fler dimensioner av idéarbetet.
Ett enkelt ramverk med djup
Det som gör kan, bör, vill så kraftfullt är dess enkelhet.
Tre ord. Tre perspektiv. Men i dessa tre perspektiv ryms nästan all komplexitet i beslut, strategi och innovation.
Det är också därför det fungerar så bra i dialog. Alla kan relatera till frågorna. Alla har en åsikt. Och när perspektiven möts uppstår insikter. I en tid där vi ofta söker avancerade modeller kan det vara värt att stanna upp vid något så enkelt.
Vad kan vi göra.
Vad bör vi göra.
Vad vill vi göra.
Och framför allt. Var möts de tre?
