Föreställ dig att en region investerar miljarder i ny vindkraft. Tekniken fungerar. Elen produceras. Utsläppen minskar. Projektet betraktas som en framgång. Men några år senare upptäcker man att omställningen inte blivit så omfattande som man hoppats på. Industrin använder fortfarande fossila bränslen i stor omfattning. Transportsektorn förändras långsammare än planerat. Invånarnas beteenden har inte förändrats särskilt mycket. Hur kan det komma sig? Tekniken fungerade ju. Svaret är att teknik nästan aldrig förändrar ett system på egen hand. Ett system består av betydligt mer än teknik. Det består av lagar, affärsmodeller, beteenden och infrastruktur. Alla dessa delar påverkar varandra. Om en del förändras medan de andra står stilla uppstår ofta förbättringar, men sällan verklig systemförändring.
Det är här många innovationssatsningar går fel. De fokuserar på projekt. Men de glömmer systemet.
När innovation förväxlas med systemförändring
Många organisationer är duktiga på att skapa innovativa projekt. De utvecklar ny teknik, testar nya tjänster och genomför spännande piloter. Resultaten kan vara imponerande. Problemet är att innovation inte automatiskt leder till omställning.
Ett system förändras först när flera delar börjar röra sig samtidigt. Det är ungefär som att försöka få en orkester att spela en ny symfoni genom att bara byta ut violinisten. Instrumentet kanske spelar annorlunda, men resten av orkestern fortsätter spela samma stycke som tidigare.
På samma sätt fungerar samhällssystem. En ny teknik kan vara briljant, men om affärsmodellen saknas kommer den inte att skalas upp. Om lagstiftningen hindrar användningen stannar utvecklingen. Om människor inte ändrar sina beteenden får innovationen begränsad effekt. Om infrastrukturen inte stödjer lösningen blir användningen besvärlig. Systemförändring kräver därför att flera dimensioner utvecklas parallellt.
De fem systemdimensionerna
När man analyserar större samhällsutmaningar framträder ofta fem återkommande systemdimensioner.
- Den första är teknik. Här hittar vi produkter, tjänster, digitalisering, forskning och tekniska innovationer.
- Den andra är affärsmodeller. Här finns de ekonomiska drivkrafter som avgör om en innovation faktiskt blir använd eller inte.
- Den tredje är lagar och regler. Dessa sätter spelreglerna för vad som är möjligt, tillåtet eller attraktivt.
- Den fjärde är beteenden. Här finns människors vanor, normer, kulturer och vardagliga beslut.
- Den femte är infrastruktur. Det handlar om de fysiska och organisatoriska strukturer som möjliggör eller försvårar förändring.
Det intressanta är att dessa dimensioner nästan alltid påverkar varandra. Det är därför systeminnovation handlar mindre om att optimera en dimension och mer om att skapa rörelse i flera samtidigt.
Elbilen som exempel
Elbilen illustrerar detta tydligt. Om utvecklingen enbart hade fokuserat på teknik hade omställningen sannolikt gått betydligt långsammare. Det räckte inte att bygga bättre batterier.
Affärsmodeller behövde utvecklas så att bilarna blev ekonomiskt attraktiva. Lagar och regler behövde förändras genom miljökrav, bonusprogram och styrmedel. Infrastruktur behövde byggas ut i form av laddstationer. Beteenden behövde förändras så att människor började se elbilen som ett naturligt val snarare än ett experiment.
Det var samspelet mellan dessa dimensioner som skapade den verkliga förändringen. Hade någon av dimensionerna saknats hade utvecklingen bromsats kraftigt.
När portföljen blir viktigare än projekten
Om målet är systemförändring räcker det inte att utvärdera projekt var för sig. Man måste förstå hur projekten samverkar. Ett tekniskt innovationsprojekt kan till exempel vara beroende av ett regulatoriskt projekt som förändrar lagstiftningen. Samtidigt kan ett beteendeprojekt skapa acceptans hos användarna och ett infrastrukturprojekt göra lösningen tillgänglig.
Varje projekt kan framstå som litet när det betraktas isolerat. Men tillsammans kan de skapa en hävstångseffekt som är betydligt större än summan av delarna. Det är därför den mest intressanta frågan inte är vilka projekt som är bäst. Den mest intressanta frågan är vilka projekt som kompletterar varandra.
Vägen till den tredje horisonten
Här blir modellen Three Horizons särskilt användbar. Den första horisonten handlar om att förbättra det befintliga systemet. Den andra horisonten handlar om att utforska alternativa lösningar och övergångsmodeller. Den tredje horisonten handlar om det framtida system som ännu inte existerar fullt ut.
Många organisationer investerar nästan all sin energi i den första horisonten. De förbättrar, effektiviserar och optimerar. Andra investerar i enstaka stora innovationsprojekt i den andra horisonten.
Men verklig systemomställning uppstår först när flera initiativ tillsammans börjar skapa förutsättningarna för den tredje horisonten. Det är här portföljtänkandet blir avgörande. Ett projekt förändrar sällan ett system. Men en välorkestrerad portfölj av projekt kan göra det.
Klimatomställningen som systemutmaning
Om vi enbart satsar på teknik kommer klimatomställningen troligtvis inte att lyckas. Om vi enbart förändrar beteenden kommer den inte heller att lyckas. Om vi enbart förändrar lagstiftning blir effekten begränsad. Problemet är för komplext.
Vi behöver ny energiteknik. Vi behöver affärsmodeller som gör hållbara lösningar konkurrenskraftiga. Vi behöver regler som styr utvecklingen åt rätt håll. Vi behöver beteendeförändringar hos individer och organisationer. Vi behöver infrastruktur som stödjer de nya lösningarna. Alla fem dimensionerna måste röra sig samtidigt.
Det är just därför klimatfrågan är så svår. Och det är därför traditionell projektstyrning ofta inte räcker.
Projektledaren som systemaktör
I ett sådant landskap förändras också projektledarens roll. Traditionellt har projektledare främst ansvarat för sitt eget projekt. Budget, tidsplan, leveranser och resultat. Men i systeminnovation räcker inte detta perspektiv.
Projektledaren måste förstå hur det egna projektet påverkar andra initiativ och hur andra initiativ påverkar det egna. En projektledare för ett tekniskt utvecklingsprojekt behöver förstå vilka beteendeförändringar som krävs för att tekniken ska användas. En projektledare som arbetar med lagstiftning behöver förstå vilka tekniska möjligheter som håller på att utvecklas. En projektledare som arbetar med beteendeförändring behöver förstå vilka infrastrukturella hinder som människor möter.
Det handlar inte om att alla ska kunna allt. Det handlar om att alla behöver förstå att de är en del av ett större system.
Systemstrategens verkliga uppgift
Det är här systemstrategen kommer in. Många tror att portföljstyrning handlar om att välja de bästa projekten. Men i systeminnovation handlar det ofta om något annat. Det handlar om att skapa rätt kombination av projekt.
En systemstrateg tittar därför inte bara på resultat. Systemstrategen tittar på effekt. Resultat handlar om vad ett projekt levererar. Effekt handlar om vad som förändras i systemet. Det är en avgörande skillnad. Ett projekt kan leverera exakt enligt plan och ändå ha liten systemeffekt. Ett annat projekt kan verka litet men skapa avgörande förutsättningar för att många andra projekt ska lyckas.
Systemstrategens uppgift blir därför att identifiera kopplingar, beroenden och förstärkningseffekter mellan projekten. Det handlar mindre om kontroll och mer om orkestrering.
När små projekt skapar stora förändringar
Den kanske mest fascinerande egenskapen hos systeminnovation är att effekterna ofta är oproportionerliga. Små förändringar i rätt kombination kan skapa mycket stora resultat. Ett nytt regelverk kan öppna marknaden för en ny teknik. En ny affärsmodell kan göra tekniken ekonomiskt attraktiv. En infrastruktursatsning kan göra användningen enkel. En beteendekampanj kan skapa acceptans. Plötsligt börjar hela systemet röra sig.
Ingen av dessa insatser hade räckt på egen hand. Men tillsammans skapar de ett genombrott. Det är ungefär som att bygga en bro. Varje enskild del kan verka obetydlig. Men först när alla delar samverkar uppstår något som faktiskt kan bära människor över till andra sidan.
Från projektlogik till systemlogik
Många av vår tids stora utmaningar kännetecknas av att de inte låter sig lösas genom enskilda åtgärder. Klimatförändringar. Folkhälsa. Energiförsörjning. Kompetensförsörjning. Digital omställning. Dessa problem är inte komplicerade. De är komplexa. Och komplexa problem kräver en annan logik.
Projektlogik fokuserar på en lösning. Systemlogik fokuserar på samspelet mellan många lösningar. Projektlogik frågar vad som ska göras. Systemlogik frågar vad som behöver förändras. Det är en skillnad som kan verka subtil men som förändrar hela sättet att tänka kring innovation.
Att bygga framtiden tillsammans
Kanske är det därför systeminnovation i grunden handlar mindre om innovation och mer om samverkan. Den stora förändringen uppstår sällan genom det enskilda genombrottet. Den uppstår när många människor, projekt och initiativ börjar röra sig i samma riktning utan att nödvändigtvis göra samma sak.
Den verkliga utmaningen är därför inte att skapa fler projekt. Den verkliga utmaningen är att skapa portföljer där projekten förstärker varandra över systemdimensionerna Teknik, Affärsmodeller, Lagar och Regler, Beteenden och Infrastruktur.
Först då börjar vi närma oss den tredje horisonten. Först då börjar vi skapa förutsättningarna för verklig systemförändring. Stora samhällsutmaningar löses sällan av stora projekt. De löses oftare av många mindre initiativ som, när de kopplas samman på rätt sätt, förändrar hela systemets riktning.
Det är där systeminnovationens verkliga kraft finns. Inte i det enskilda projektet, utan i samspelet mellan dem. Inte i resultaten från varje aktivitet, utan i effekterna som uppstår mellan aktiviteterna. Det är när vi börjar se portföljen som ett system, snarare än som en samling projekt, som vi kan skapa de förändringar som framtidens komplexa utmaningar faktiskt kräver.
