Föreställ dig att du står framför spegeln och funderar på att förändra ditt utseende. Du kan välja att ta på dig en ny hatt. Tycker du inte om den tar du av den fem minuter senare och ingen större skada är skedd.
Du kan också gå till frisören och klippa dig. Blir resultatet inte som du tänkt dig går det att ångra, men inte direkt. Du får leva med beslutet tills håret vuxit ut igen.
Det tredje alternativet är att göra en tatuering. Där finns ingen enkel väg tillbaka. Beslutet kommer att följa dig under lång tid och även om det går att ta bort en tatuering lämnar processen nästan alltid någon form av spår.
Det intressanta är att dessa tre exempel egentligen beskriver tre olika nivåer av beslutsrisk. Det första beslutet är enkelt att ångra. Det andra är tillfälligt men kostsamt att ändra. Det tredje förändrar framtiden på ett sätt som inte enkelt går att göra ogjort.
Nu kommer den obekväma frågan. Vilken typ av beslut försöker de flesta organisationer fatta när de säger att de vill vara innovativa? Alltför ofta är svaret att de försöker skapa tatueringsresultat genom att fatta hattbeslut.
Kreativitet kräver beslut som betyder något
Innovation handlar ofta om idéer. Men idéer förändrar ingenting så länge de inte följs av beslut. Den stora skillnaden mellan kreativitet och innovation är nämligen att kreativitet kan stanna på ritbordet. Innovation börjar först när någon väljer att realisera idén. Det är där problemet uppstår. De flesta organisationer uppmuntrar gärna nya idéer så länge besluten är enkla att ta tillbaka. Man diskuterar gärna idéer, kanske testar något litet, gör ett pilotprojekt eller genomför ett experiment som inte påverkar kärnverksamheten. Det är viktiga steg, men det krävs tuffare beslut för att förändra hela systemet.
Verklig innovation kräver förr eller senare beslut som känns mer som en tatuering än som en hatt. Det handlar om att välja en ny affärsmodell, lägga ned en gammal verksamhet, investera i teknik som ännu inte bevisats eller förändra ett arbetssätt som fungerat i decennier. Den typen av beslut förändrar framtiden och just därför känns de obekväma. Det är också därför de är så ovanliga.
Risk och innovation följer varandra
Det finns ett märkligt samband mellan innovationsgrad och beslutsrisk. Ju större förändring vi vill skapa, desto större blir risken att beslutet visar sig vara fel. Det betyder inte att alla riskfyllda beslut leder till innovation. Men nästan alla verkliga innovationer innehåller ett beslut som upplevdes som riskabelt när det fattades.
Det gäller företag som vågat byta affärsmodell innan marknaden krävt det. Det gäller kommuner som förändrat hela sitt sätt att arbeta med invånare. Det gäller forskare som lämnat etablerade teorier för att följa en ny idé. Det gäller entreprenörer som satsat allt på en lösning ingen annan trodde på. När vi tittar bakåt ser dessa beslut ofta självklara ut. När de fattades såg de ofta långt ifrån självklara ut.
De som borde vara modigast är ofta försiktigast
Det finns också en mänsklig paradox i hur vi fattar beslut. Yngre människor upplevs ofta som modiga därför att de ännu inte känner till alla hinder. De ser möjligheter där andra ser risker. De har ännu inte lärt sig varför något sägs vara omöjligt. Äldre människor kan också vara modiga, men av en annan anledning. De har ofta en större trygghet i sin yrkesroll. De vet vem de är även om ett projekt misslyckas. Karriären är inte längre lika skör. Ett misslyckande definierar inte deras identitet på samma sätt.
Mellan dessa grupper finns ofta de människor som fattar flest strategiska beslut i organisationer. Det är mellanchefer, projektledare och beslutsfattare mitt i karriären. De har ofta mycket att förlora. Nästa befordran, budgetansvar, anseende, bonus och förväntningar från ledning och styrelse. Ironiskt nog är det därför ofta just de personer som har störst möjlighet att förändra systemen som har svårast att fatta de riktigt modiga besluten. Det handlar inte om brist på kompetens. Det handlar om hur människor fungerar.
En kultur som belönar säkerhet får säkra resultat
Många organisationer säger att de vill ha innovation, men deras belöningssystem säger något helt annat. Misstag uppmärksammas. Förseningar ifrågasätts. Budgetavvikelser granskas. Misslyckade satsningar blir samtalsämnen. Det skickar en tydlig signal. Det säkraste beslutet är det bästa beslutet.
Men om alla fattar säkra beslut kommer organisationen också att få säkra resultat på kort sikt. Det är utmärkt om målet är stabilitet. Det är betydligt mindre bra om målet är innovation och framgång på lång sikt. Innovation kräver att människor ibland vågar fatta beslut där utgången är osäker.
Fyrfältaren som avslöjar organisationens mod
Ett enkelt sätt att förstå detta är att placera beslut i en modell med två dimensioner. Den ena axeln beskriver hur stor risk beslutet innebär för den som fattar det. Den andra beskriver hur stor innovationspotential beslutet har.
I den första rutan finns låg risk och låg innovationsgrad. Det är hattbesluten. De är enkla att ta tillbaka och påverkar sällan verksamheten särskilt mycket. De är viktiga i vardagen men förändrar sällan framtiden. I den andra rutan finns låg risk och hög innovationsgrad. Det är den ideala situation som många organisationer letar efter, men den är ganska ovanlig. Om ett beslut verkligen har potential att förändra ett system finns det nästan alltid någon form av risk kopplad till det.
Den tredje rutan består av hög risk men låg innovationsgrad. Här tar människor stora personliga risker utan att skapa särskilt mycket värde, vilket är den sämsta kombinationen. I den fjärde rutan finns både hög risk och hög innovationsgrad. Det är tatueringsbesluten. Det är här de verkligt stora förändringarna uppstår och det är också här organisationer behöver bygga störst trygghet. Det intressanta är att många organisationer säger att de vill befinna sig i det övre högra hörnet men i praktiken styr människor mot det nedre vänstra genom sina processer, incitament och uppföljningssystem.
Psykologisk trygghet är innovationens försäkring
Om människor ska våga fatta beslut på tatueringsnivå måste något annat förändras. Tryggheten.
När människor vet att de inte förlorar sin trovärdighet om ett genomtänkt experiment misslyckas förändras deras beslutsfattande. När organisationer börjar uppmärksamma mod istället för enbart resultat förändras kulturen. När ledare berättar om egna misslyckanden förändras normerna. När ett projekt som inte lyckades ändå hyllas därför att det skapade viktig kunskap börjar människor förstå att lärande faktiskt värderas. Det är då innovation blir möjlig på riktigt.
Att fira misslyckanden är egentligen att fira lärande
Många reagerar negativt på tanken att fira misslyckanden. Det låter orimligt. Men egentligen är det inte misslyckandet som firas. Det är modet att fatta ett beslut där utfallet inte var känt. Det är lärandet som uppstod. Det är kunskapen som gör nästa beslut bättre.
Precis som en forskare inte betraktar ett experiment som misslyckat bara för att hypotesen visade sig vara fel, borde innovationsarbete handla om att minska osäkerhet snarare än att alltid ha rätt. Det förändrar hela synen på beslut och gör att organisationen gradvis blir bättre på att fatta allt mer avancerade beslut med allt större innovationshöjd.
Vad betyder detta för hållbarhet?
Samma logik gäller vår tids stora hållbarhetsutmaningar. Vi kommer inte att ställa om energisystem, transportsystem eller konsumtionsmönster genom hattbeslut. Vi kommer att behöva fatta beslut som känns betydligt större än så. Vi behöver våga förändra affärsmodeller. Vi behöver våga lämna gamla sätt att konsumera. Vi behöver våga investera i lösningar som ännu inte är perfekta. Vi behöver våga skapa nya regelverk innan alla svar finns.
Om varje beslut måste vara helt riskfritt innan det fattas kommer omställningen alltid att komma för sent. De riktigt stora samhällsutmaningarna kräver därför organisationer som vågar fatta beslut på tatueringsnivå, även när framtiden inte går att förutsäga med fullständig säkerhet.
Mod kan organiseras
Det fina är att mod inte bara är en personlig egenskap. Det är också något som kan designas. Organisationer kan skapa beslutsprocesser där fler perspektiv tas in innan beslut fattas. Man kan bygga experiment där konsekvenserna begränsas utan att ambitionen minskar. Man kan sprida ansvar istället för att lägga allt på en individ. Man kan skapa forum där osäkerhet får diskuteras öppet. Man kan belöna genomtänkta försök även när utfallet inte blev som planerat.
På så sätt blir mod inte beroende av enskilda hjältar. Det blir en egenskap hos hela systemet och en del av organisationens kultur.
Från hattar till tatueringar
Kanske är den viktigaste frågan en innovationsledare kan ställa inte vilken idé som är bäst. Kanske är den viktigaste frågan istället: Vilka beslut vågar vi faktiskt fatta?
För det är där skillnaden uppstår mellan organisationer som pratar om innovation och organisationer som faktiskt förändrar världen. Vi behöver naturligtvis fortfarande hattbeslut. De gör vardagen flexibel och hjälper oss att testa små förändringar. Vi behöver också frisyrbeslut där vi gradvis lär oss och justerar längs vägen. Men om vi verkligen vill skapa något som består måste vi ibland också våga fatta beslut som känns mer som en tatuering.
Inte därför att risken i sig är eftersträvansvärd, utan därför att de förändringar som verkligen formar framtiden nästan alltid kräver beslut som inte enkelt kan göras ogjorda.
Och kanske är det just där den största innovationen börjar.
Inte i den briljanta idén, utan i modet att säga ja till den när ingen ännu vet om den kommer att lyckas.
