Det finns ett beslut som känns rätt när vi är stressade. Det är beslutet att vänta lite med sådant som vi inte är säkra på eller trygga i.
Vi väntar med att ge kreativiteten utrymme tills den nuvarande arbetsbelastningen har minskat. Vi väntar med innovationsarbetet tills strategin är färdig. Vi väntar tills budgeten är säkrare, tills organisationen har mer tid, tills någon har gjort en ordentlig analys eller tills det blir tydligare vad nästa stora förändring i omvärlden faktiskt kommer att bli. Under tiden fortsätter verksamheten att fungera. Kunderna får sina leveranser. Månadsrapporten kommer in. Mötena genomförs. Det finns alltid något som är viktigare just nu.
Problemet är att innovation nästan alltid förlorar mot det som är viktigt just nu.
Det gör frågan om kreativitet och innovation märkligt lik frågan om personlig prokrastinering. En människa kan veta att något är viktigt och ändå skjuta upp det. En organisation kan på samma sätt veta att förnyelse är avgörande och ändå fortsätta göra nästan allting annat först. Skillnaden är att individens uppskjutande kanske påverkar en vecka, medan organisationens uppskjutande kan påverka dess framtida konkurrenskraft i flera år.
Det verkligt intressanta är därför inte bara varför människor skjuter upp saker. Det är varför intelligenta och erfarna ledare kan förstå behovet av innovation och ändå skapa organisationer där innovationen ständigt hamnar längre fram i kalendern.
Det som inte är akut blir ofta aldrig gjort
I många organisationer finns en märklig asymmetri mellan drift och förnyelse. Driften producerar omedelbara signaler. Något går sönder och måste lagas. En kund ringer. En konkurrent lanserar något. Ett resultatmål ska nås. En medarbetare behöver stöd. Ett projekt måste levereras.
Innovation fungerar annorlunda. Det som görs idag kanske inte ger någon synlig effekt på flera månader eller år. Den viktigaste effekten kan dessutom vara att organisationen upptäcker något som förändrar hur den tänker, snarare än att den omedelbart kan visa upp en färdig produkt.
Det gör innovation särskilt utsatt för uppskjutande. När tiden är knapp prioriteras det som har tydlig orsak och verkan. Kreativitet behöver däremot ofta en period där resultatet ännu inte är känt. Det kan liknas vid att plantera ett träd och samtidigt kräva att varje arbetstimme ska kunna redovisas i form av frukt. Man skulle ganska snabbt börja ifrågasätta varför någon över huvud taget står och vattnar marken.
Här finns en viktig ledarskapsfråga. Om organisationen bara belönar det som producerar synliga resultat på kort sikt kommer den gradvis att bli bättre på det förutsägbara och sämre på att upptäcka det nya.
Vad är det egentligen som gör att vi väntar?
Det första steget mot att bryta prokrastineringen är att fråga vad väntandet faktiskt består av.
Ibland handlar det om osäkerhet. Ledaren vet inte vilken innovationssatsning som kommer att ge resultat och vill därför ha mer information innan beslutet fattas. Ibland handlar det om rädsla för att investera i något som misslyckas. I andra fall handlar det om organisatorisk vana. Det finns helt enkelt ingen naturlig plats i verksamhetens rytm där kreativitet och experimenterande får ske.
Men det finns också en mer subtil form av uppskjutande. Den uppstår när ledaren säger att innovation är viktig, men aldrig gör den tillräckligt konkret för att den faktiskt ska konkurrera om organisationens tid. Det är lätt att säga att kreativitet är viktigt. Det är betydligt svårare att skapa en kalender, budget, beslutsstruktur och arbetsmiljö som visar att det verkligen är viktigt.
Organisationen tror nämligen mer på beteenden än på formuleringar. Om ledningen säger att medarbetarna ska tänka nytt men fyller varje vecka med möten, rapportering och kortsiktiga leveranser är budskapet i praktiken att kreativitet är något man gärna får ägna sig åt när det finns tid över. Och tid över är sällan något en organisation får. Den måste skapas.
Urgency utan panik
Ett vanligt sätt att hantera personlig prokrastinering är att skapa en känsla av urgency, alltså en tydlig upplevelse av att något behöver göras nu snarare än senare. För innovationsarbete är detta särskilt viktigt, men det måste göras på rätt sätt.
Urgency behöver inte betyda panik. Det betyder snarare att skapa en tydlig koppling mellan dagens beslut och morgondagens möjligheter. Om organisationen vet att tekniken förändras, kundbeteenden förändras eller att en bransch håller på att omformas behöver frågan inte vara om förändringen kommer. Frågan kan vara vilken förmåga organisationen behöver bygga redan nu för att kunna agera när förändringen blir tydlig. Det är en viktig skillnad.
Man behöver inte säga: ”Vi måste hitta den stora innovationen före årets slut.” Man kan i stället säga: ”Vi behöver under det här året bli bättre på att upptäcka, testa och utveckla nya möjligheter.” Det första försöker styra fram ett resultat som ännu inte går att förutsäga. Det andra skapar en riktning och en förmåga. Det är ofta där ett klokt innovationsledarskap börjar.
Börja med värderingarna
En annan fråga från arbetet mot prokrastinering är enkel men kraftfull: ligger det här i mina värderingar? Översatt till organisationsnivå blir frågan: vilken sorts organisation vill vi vara?
Om en företagsledning säger att den vill vara långsiktig, lärande, kreativ och relevant om tio år, men konsekvent prioriterar kortsiktig effektivitet framför experimenterande uppstår en konflikt mellan identitet och beteende. Det går inte att lösa den konflikten genom att skriva en bättre innovationsstrategi. Om innovation faktiskt är en del av organisationens värderingar behöver den synas i hur resurser används, hur chefer agerar, vilka frågor som ställs och vilka beteenden som uppmuntras.
En organisation som betraktar sig själv som en person kan därför behöva formulera meningen: ”Vi är en organisation som avsätter tid för att upptäcka sådant vi ännu inte vet att vi behöver.” Det låter nästan banalt. Men just därför är det användbart. För när en idé senare möter motstånd kan man fråga: ”Är det här ett undantag från hur vi arbetar, eller är det faktiskt så här vi har sagt att vi vill arbeta?” Värderingar blir då inte ord på väggen utan beslutsstöd i situationer där det är svårt att veta vad man ska göra.
Bryt ner innovationen i mindre handlingar
En av de största anledningarna till att innovation skjuts upp är att ordet innovation gör uppgiften för stor. ”Vi måste bli mer innovativa” är nästan lika handlingsförlamande som ”vi måste förändra hela vår framtid”. Det är svårt att börja eftersom ingen riktigt vet vad det första steget är. Därför kan innovationsarbete behöva brytas ner på samma sätt som andra uppgifter som annars riskerar att skjutas upp. I stället för att försöka skapa den färdiga framtida lösningen kan organisationen börja med en fråga, ett experiment, ett kundsamtal, en prototyp eller en observation.
Det förändrar psykologin. Det är stor skillnad mellan att få uppdraget att ”utveckla framtidens affärsmodell” och att få två veckor på sig att undersöka tre beteenden hos kunder som dagens affärsmodell inte riktigt förklarar. Det första kräver att människor redan vet vart de ska. Det andra gör det möjligt att börja upptäcka vart man kan gå. Kreativitet behöver ofta just den typen av begränsning. När uppgiften blir mindre blir det lättare att börja tänka.
Ta reda på det du inte vet
Prokrastinering kan ibland maskera sig som förberedelse.
- Vi ska bara analysera lite mer först.
- Vi ska bara förstå tekniken bättre.
- Vi ska bara prata med några fler personer.
- Vi ska bara ta fram ett bättre beslutsunderlag.
I vissa fall är detta klokt. Men ibland är informationsinsamlingen egentligen ett sätt att undvika osäkerheten i att börja.
Det finns en viktig skillnad mellan att behöva mer information och att behöva mer mod. Ett sätt att upptäcka skillnaden är att fråga: ”Vad är det vi faktiskt inte vet?” När frågan blir konkret kan organisationen ofta se att vissa osäkerheter går att undersöka snabbt. Ett kundtest kan ge mer information än tre månader av interna diskussioner. En enkel prototyp kan avslöja ett problem som ingen analysmodell kunde förutse. Ett samtal med en användare kan förändra hela definitionen av problemet. Experiment blir därmed inte motsatsen till analys. Experimentet blir ett sätt att producera den information som analysen behöver.
Sätt mål för kreativitet, inte bara för innovationens resultat
Här uppstår en av de mest problematiska missuppfattningarna kring innovationsledning. Om organisationen sätter målet att varje innovationsprojekt måste lyckas blir människor försiktiga. De väljer idéer som redan verkar rimliga. De undviker osäkerhet. De förfinar snarare än utforskar. Till slut kan organisationen vara mycket effektiv på innovation som inte riktigt förändrar någonting.
Det betyder inte att innovation ska vara mållös. Tvärtom behövs mål, men målen kan handla om den kreativa processen och den förmåga som organisationen vill bygga. Det kan handla om hur många hypoteser som testas, hur snabbt organisationen kan gå från idé till lärande eller hur många alternativa perspektiv som undersöks innan ett viktigt beslut fattas. På så sätt blir inkubation också en legitim del av arbetet.
En idé behöver ibland få ligga still. Människor behöver ibland tänka färdigt. En observation behöver ibland kombineras med en annan observation som ännu inte har dykt upp. Det som ser ut som passivitet utifrån kan därför vara en viktig del av den kreativa processen. Skillnaden mellan produktiv väntan och prokrastinering är att den produktiva väntan har en avsikt.
”Jag är en person som…”
Ett kraftfullt sätt att förändra beteenden är att förändra den berättelse vi har om oss själva. I stället för att säga ”jag borde arbeta mer med innovation” kan en ledare börja tänka: ”Jag är en person som skapar utrymme för det som ännu inte finns.” Det är en annan typ av formulering. Den beskriver inte en uppgift utan en identitet.
På organisationsnivå kan samma princip användas. ”Vi är en organisation som får mycket gjort” är en stark identitet, men den kan bli farlig om det enda som räknas som att få något gjort är att leverera enligt den befintliga modellen. En mer innovationsorienterad identitet skulle kunna vara: ”Vi är en organisation som får viktiga saker att hända.”
Då blir frågan inte bara hur mycket som produceras, utan om organisationen faktiskt rör sig mot något betydelsefullt. Det är en liten språklig skillnad men en stor mental förflyttning.
När effektivitet blir en fiende till förnyelse
En framgångsrik organisation har ofta en stark förmåga att optimera. Det är en av anledningarna till att den blivit framgångsrik. Men samma förmåga kan senare bli en begränsning. När processerna är vältrimmade blir avvikelser störningar. När ansvar är tydligt blir gränsöverskridande arbete svårare. När budgetar är hårt bundna blir experiment osäkra. När chefer belönas för att leverera det de lovat blir det rationellt att undvika sådant som kan förändra planen. Organisationen blir då som en maskin som blivit mycket bra på att gå åt ett håll.
Problemet uppstår när vägen ändrar riktning. Därför behöver kreativitet inte bara förstås som förmågan att komma på idéer. Den behöver förstås som organisationens förmåga att skapa alternativ när den befintliga logiken börjar ge sämre resultat. Det är också därför innovation ofta behöver skyddas från organisationens egen effektivitet.
Ledaren behöver själv modellera beteendet
Det är svårt att skapa en kreativ organisation om ledaren själv ständigt skjuter upp det kreativa arbetet. Medarbetare observerar vad ledaren faktiskt gör. Om chefen säger att framtiden är viktig men aldrig deltar i experiment, aldrig ställer öppna frågor och aldrig avsätter tid för utforskande blir budskapet tydligt. Ledarskapets mest kraftfulla innovationsbudskap är därför ofta inte vad ledaren säger utan vad ledaren gör när resultatet är osäkert.
- Kan ledaren säga: ”Jag vet inte, låt oss undersöka det”?
- Kan ledaren acceptera att en idé behöver utvecklas innan den bedöms?
- Kan ledaren låta ett experiment misslyckas utan att automatiskt betrakta det som ett misslyckande?
- Kan ledaren prioritera en fråga som ännu inte har ett tydligt svar framför ännu en aktivitet som redan är känd?
Det är sådana beteenden som skapar en kultur där människor vågar börja.
En organisation behöver också få vänta
Det finns samtidigt en risk i att reagera på prokrastinering genom att göra innovationsarbetet ännu mer intensivt. Allt ska gå snabbare. Fler workshops. Fler idéer. Fler sprintar. Fler innovationsträffar. Men kreativitet fungerar inte alltid så. Det finns en paradox här. För att få något nytt att hända behöver organisationen ibland skapa mer aktivitet. Men för att något nytt ska kunna uppstå behöver den ibland också skapa mindre aktivitet. Det är därför kreativitet behöver både acceleration och inkubation.
En organisation kan behöva perioder där den aktivt söker, testar och bygger. Men den kan också behöva perioder där människor får observera, reflektera och låta idéer utvecklas. Att skapa utrymme för tänkande är därför inte att göra mindre. Det är att erkänna att tänkande är en del av arbetet.
Från ”sen” till ”nu”
Den kanske viktigaste frågan för en ledare är därför inte ”Har vi råd att investera i innovation?” Den är: ”Vad kostar det oss att vänta?”
Kostnaden för uppskjuten innovation syns sällan i nästa månadsrapport. Den kan i stället visa sig genom att konkurrenter lär sig snabbare, att nya kompetenser aldrig byggs upp, att medarbetare tappar lusten att skapa eller att organisationen plötsligt upptäcker att dess gamla antaganden inte längre fungerar. Då blir den stora kostnaden inte själva innovationsinvesteringen. Det är tiden som försvann.
Att börja behöver därför inte betyda att man fattar ett stort beslut om framtiden. Det kan vara betydligt mindre än så. En ledare kan avsätta en timme. Ett team kan testa en hypotes. En organisation kan skapa en plats där nya frågor får diskuteras. Ett projekt kan få undersöka något utan att först behöva bevisa att det kommer att lyckas. Det viktiga är att förflytta sig från avsikten att göra något till beteendet att faktiskt börja.
En långsiktig vana av att få saker gjorda
På samma sätt som personlig prokrastinering sällan löses genom en enda kraftansträngning behöver en organisation bygga en vana av att agera. Först behöver ledningen skapa en gemensam förståelse för varför kreativitet och innovation är nödvändiga. Därefter behöver den göra det lätt att börja genom att bryta ner stora innovationsambitioner till mindre handlingar. Sedan behöver organisationen skapa återkommande rytmer för experiment, reflektion och lärande. Med tiden behöver dessa arbetssätt byggas in i strukturer, budgetar, ledarskap och uppföljning. Det är då innovation går från att vara ett projekt till att bli en organisatorisk förmåga.
Det betyder också att organisationen måste lära sig att skilja mellan att vara upptagen och att vara i rörelse. En organisation kan vara enormt produktiv och samtidigt långsamt förflytta sig bort från sin framtid. Den kan också se ineffektiv ut under en period därför att den undersöker sådant som ännu inte har ett uppenbart värde. Men just där kan nästa stora möjlighet finnas.
Den person som får mycket gjort
Kanske kan hela resonemanget till slut reduceras till en enkel identitetsförändring. Inte: ”Vi borde bli mer innovativa.” Utan: ”Vi är en organisation som får mycket viktigt gjort.”
Det innebär att också det okända får en plats i arbetet. Att ställa frågan innan svaret finns. Att prova innan allt är färdigt. Att lära innan man vet exakt vad man ska bygga. Att avsätta tid innan behovet blivit akut. Att våga börja innan någon kan garantera resultatet. Innovation börjar därför sällan med den perfekta strategin. Den börjar ofta med ett litet brott mot uppskjutandet.
En ledare behöver inte veta exakt vilken framtid organisationen ska skapa. Men ledaren behöver skapa förutsättningar för att organisationen ska kunna upptäcka den.
Och kanske är det den verkliga skillnaden mellan organisationer som förnyar sig och organisationer som långsamt blir omsprungna.
Den ena väntar på att framtiden ska bli tillräckligt tydlig för att agera.
Den andra börjar agera för att framtiden ska kunna bli tydlig.
