Det är lätt att föreställa sig att den organisation som vet mest också är den som är bäst förberedd för framtiden. Därför prenumererar vi på nyhetsbrev, följer rapporter, läser trendspaningar och fyller våra digitala flöden med information. Ändå kan en organisation som vet allt som händer runt omkring den vara totalt oförberedd när något viktigt förändras. Problemet är att information inte automatiskt blir kunskap. Och kunskap inte automatiskt blir insikt.
Tänk dig en radaroperatör som sitter framför en skärm där hundratals prickar rör sig. De flesta är ointressanta. Några är flygplan, några fåglar, väderfenomen eller störningar. En enskild prick betyder ingenting. Men om en prick återkommer, ändrar riktning och börjar röra sig på ett sätt som liknar något man tidigare sett så börjar den få betydelse. Radarn har inte blivit bättre bara för att den visar fler prickar. Det viktiga är förmågan att kunna avgöra vilka prickar som är värda att följa.
Omvärldsbevakning fungerar på samma sätt. Den verkliga frågan är inte hur mycket information vi kan samla in, utan om vi kan förvandla informationsbruset till signaler, signalerna till insikter och insikterna till handling.
Information är inte ännu en anledning att agera
Information är det som finns omkring oss. En ny rapport publiceras, ett företag lanserar en produkt, en ny lag diskuteras, ett beteende börjar synas eller en teknologi blir billigare. Allt detta kan vara relevant, men relevans är inte samma sak som betydelse.
Information är råmaterialet. Den berättar att något har hänt, händer eller påstås kunna hända. Men den säger inte automatiskt vad det betyder för oss.
Det är här många organisationer fastnar. De bygger allt bättre system för att samla in information men lägger mindre kraft på att skapa förmågan att tolka den. Resultatet blir informationsrikedom men strategisk fattigdom. Man kan nästan säga att information fungerar som ett mycket stort hav. Det är inte brist på vatten som är problemet. Problemet är att vi behöver veta var vi ska segla.
En bra omvärldsbevakning måste därför innehålla ett urval. Den måste våga säga att det mesta vi ser inte är viktigt just nu. Det betyder inte att informationen är värdelös. Den kan bli viktig senare. Men om allt behandlas som viktigt blir ingenting egentligen viktigt.
Signalen är det som börjar synas på radarn
En signal är något annat än information. Det är en observation som börjar väcka vår uppmärksamhet därför att den kan vara början på en förändring. Det kan vara ett beteende som bara några få personer ägnar sig åt, en ny teknik som ännu inte fungerar särskilt bra eller en förändring i regelverket som ännu inte fått stora konsekvenser.
Signalen behöver inte betyda att förändringen kommer att bli stor. Det är just detta som gör arbetet svårt.
En signal är ungefär som något som syns på radarn. Det är värt att följa, men det är för tidigt att dra stora slutsatser. Det är här nyfikenheten behöver ta över från säkerheten.
Det klassiska uttrycket att en gång är en händelse, två gånger är en tillfällighet och tre gånger är ett mönster fångar något viktigt, även om verkligheten naturligtvis är mer komplicerad. Tre observationer bevisar inte att en trend finns, men upprepningen kan vara tillräcklig för att vi ska börja undersöka vad som händer.
Omvärldsbevakning handlar alltså inte om att snabbt förklara varje observation. Den handlar också om att veta vilka observationer som förtjänar mer uppmärksamhet.
Insikten börjar först när frågan förändras
En insikt uppstår när informationen och signalerna börjar förändra vår förståelse av situationen. Det är därför insikt är något annat än både information och signal.
En signal säger ungefär: Det här händer.
En insikt säger: Om det här fortsätter, eller om vi förstår detta på ett annat sätt, behöver vi kanske tänka annorlunda.
Framför allt kan en verklig strategisk insikt leda till handling.
En rapport kan innehålla hundra sidor information och ändå inte ge någon insikt. En enda mening kan däremot förändra hur en ledningsgrupp ser på sin verksamhet och leda till att man börjar experimentera på ett nytt sätt.
Insikten behöver alltså inte vara större än informationen. Den kan vara mycket mindre. Men den förändrar vad vi ser. Det är ungefär som när man tittar på en bild där man först bara ser ett ansikte och sedan plötsligt upptäcker att bilden också föreställer något annat. Informationen fanns där hela tiden. Det som förändrades var vår förmåga att se relationen mellan delarna.
Omvärldsbevakning behöver föreställningsförmåga
Här blir ramverket TAIDA intressant. TAIDA står för Tracking, Analysing, Imaging, Deciding, Acting och används som ramverk för strategiskt framtidsarbete. Tracking handlar om att följa förändringar och tecken på möjligheter och hot. Analysing handlar om att förstå konsekvenser och möjliga utvecklingsbilder. Imaging handlar om att föreställa sig möjliga och önskvärda framtider. Därefter kommer Deciding och Acting, där organisationen väljer och börjar agera.
Det är särskilt intressant att Imaging ligger mitt i processen.
Det är lätt att förstå varför Tracking och Analysing får mycket uppmärksamhet. Vi vill samla fakta och analysera dem eftersom det känns rationellt och tryggt. Men där finns också en risk. Om vi bara analyserar det som redan går att se kan vi bli mycket bra på att förstå gårdagen.
Imaging öppnar en annan dörr. Det handlar om att föreställa sig möjligheter och önskvärda framtider. Det är här den mänskliga kreativiteten blir avgörande. Vi kan följa vad som händer och analysera vad det kan betyda, men någon måste också kunna föreställa sig vad det skulle kunna bli.
Imaging skiljer reaktiv och proaktiv omvärldsbevakning
En reaktiv omvärldsbevakning väntar i praktiken på att framtiden ska bli tillräckligt tydlig för att kunna beskrivas. Då upptäcker organisationen en förändring när den redan blivit synlig för många andra. Informationen är lättare att verifiera och det är enklare att argumentera för att något måste göras.
Men priset för denna trygghet kan vara högt. När alla redan ser förändringen har konkurrensfördelen ofta minskat.
En proaktiv omvärldsbevakning försöker förstå vad små signaler kan utvecklas till innan utvecklingen är uppenbar. Det kräver inte att organisationen ska förutsäga framtiden. Det kräver snarare att den tränar förmågan att föreställa sig flera möjliga framtider.
Framtidsarbete handlar därför inte om att gissa rätt. Det handlar om att öka organisationens förmåga att upptäcka förändring, föreställa sig konsekvenser och vara beredd att agera när situationen kräver det. Imaging är därför inte en mjuk eller dekorativ del av strategiarbetet. Det är en kreativ bearbetningsfas som hjälper organisationen att skapa mening av det som ännu inte är färdigt.
Alla idéer behöver inte vara mogna
När vi arbetar med framtida möjligheter behöver vi inte kräva att alla idéer ska vara lika mogna. Tvärtom kan det vara en styrka att hålla flera idéer på olika utvecklingsstadier samtidigt.
Några idéer kan vara mycket tidiga och bara bygga på en svag signal eller en märklig observation. De ska inte behandlas som färdiga initiativ utan få finnas som frön. Andra idéer kan vara på väg att växa till. Där börjar flera signaler hänga ihop och det går att föreställa sig en utvecklingsriktning. Här kan organisationen börja experimentera och lära. Sedan finns idéer som är mogna, där förändringen är så tydlig att andra redan börjat agera.
Det kan liknas vid en trädgård. Om alla plantor måste vara färdiga för skörd kommer man bara att odla sådant som redan fungerar. En innovationsorienterad organisation behöver också några frön, några plantor och några träd. Det är inte ineffektivt. Det är en portfölj av framtida möjligheter.
Från trend till handling med Kan, Bör och Vill
Att hitta en intressant trend betyder inte att vi ska agera på den. Här blir Kan, Bör och Vill användbart.
Bör handlar om omvärldens krav och utveckling. Vad behöver vi förhålla oss till och vilka förändringar är på väg? Vill handlar om riktningen. Vad vill vi åstadkomma och vilken framtid vill vi bidra till? Kan handlar om den egna förmågan. Vad har vi resurser, kompetenser och möjligheter att faktiskt göra?
Samma sätt att tänka används i strategiskt framtidsarbete där omvärldsförändringar kopplas samman med vad organisationen vill göra och vad den faktiskt kan göra. Det gör Kan, Bör och Vill till ett enkelt sätt att skilja mellan en intressant trend och en trend som organisationen faktiskt behöver agera på.
En förändring kan vara mycket viktig men ligga långt från det vi kan påverka. En annan kan ligga helt rätt strategiskt men kräva förmågor vi ännu inte har. En tredje kan passa perfekt med vår kapacitet och ambition men ha liten betydelse i omvärlden. Det är först när perspektiven möts som en potentiellt strategisk möjlighet uppstår.
En metod från brus till handling
- Börja med att samla information utan att för snabbt bestämma vad den betyder.
Leta efter förändringar, avvikelser, nya beteenden, tekniker och sådant som människor börjar göra på ett annat sätt än tidigare. Därefter behöver informationen sorteras till signaler. Fråga vilka observationer som återkommer, vilka som kommer från oberoende håll och vilka som faktiskt avviker från det vi tidigare trodde. - Nästa steg är analysen.
Försök förstå vad signalen kan bero på och vilka konsekvenser den skulle kunna få om den förstärks. Gå från signaler till insikter.. Bygg gärna flera möjliga utvecklingsbilder. Analysens uppgift är inte att eliminera osäkerhet utan att göra den begriplig. - Sedan kommer det steg som lättast glöms bort: Att företälla sig.
Fråga inte bara vad kommer att hända? Fråga vad skulle kunna hända om detta blir mycket större än vi tror? och hur skulle världen se ut om den här lilla signalen faktiskt förändrade spelplanen? Det är Imaging. Här får kreativiteten arbeta. - Först därefter bör organisationen fråga vad den vill och kan göra.
Här kan Kan, Bör och Vill hjälpa till att skilja mellan sådant som är intressant och sådant som är strategiskt relevant. Till sist måste insikten kopplas till ett litet nästa steg. Det kan vara ett experiment, en fördjupad analys, ett kundsamtal, en prototyp eller en strategisk diskussion. Om ingenting förändras efter omvärldsanalysen har arbetet sannolikt stannat vid information. Detta leder till Actions.
Den viktigaste frågan är kanske inte vad som händer
Ju mer information vi får, desto större blir behovet av mänsklig tolkning. AI kan hjälpa oss att hitta mönster i enorma mängder material. Den kan sammanfatta, jämföra och sortera. Den kan göra Tracking och delar av Analysing mycket kraftfullare. Men den strategiska frågan kvarstår: Vad betyder detta för den framtid vi vill skapa?
Det är där Imaging blir så viktigt.
Att föreställa sig något som ännu inte finns är inte samma sak som att förutsäga framtiden. Det är snarare att skapa en mental modell av vad som skulle kunna vara möjligt. Därifrån kan vi välja vilka framtider vi vill undersöka, vilka experiment vi vill genomföra och vilka förmågor vi behöver bygga.
Det är också här omvärldsbevakning övergår i innovation. Den som bara bevakar världen försöker förstå vad som kommer. Den som arbetar proaktivt försöker förstå vad som kan komma, vilken betydelse det kan få och hur den egna organisationen vill förhålla sig till det.
Och den som verkligen arbetar strategiskt går ett steg längre. Den frågar inte bara vilken framtid kommer till oss? Den frågar också:
Vilken framtid kan vi vara med och skapa?
Det är där information slutar vara brus och börjar bli riktning.
